变革领导力的六脉神剑
课程背景
在一个残酷竞争的时代，我们唯有一往无前
在一个巨幅转型的时代，我们唯有迎接挑战
在一个日新月益的时代，我们唯有创新变革
在一个去中心化的时代，人人需要变革领导力
培训时长：2天(13小时)（可以压缩成1天6.5小时）
培训形式：讲授、案例、小组研讨、工具练习
内容纲要
一、六脉神剑一：讲危机——永远保持危机意识
时代变化越来越快,企业竞争越来越残酷，跨界颠覆越来越成为新常态, 国家在经济转型下甚至提出了双创（大众创业万众创新）
1、在适者生存与优胜劣汰的竞争环境中，他们犯了什么错误？
——案例：底特律汽车城为何衰败、老东北很难振兴的原因、TCL为何陷落、东莞为何死而复生、成功迭代过两次的海尔为什么这次变成只能艰难地进行第三次迭代
2、组织必须警醒人性的弱点——惯性与舒适
——案例：联想的“家文化”为何被员工讥讽，华为如何用鲶鱼效应激活沉淀层
3、组织必须警醒不连续性竞争轨道的拐点
——案例：摩托罗拉与诺基亚都倒在双S曲线下，IBM差点倒在双S曲线下是如何复活的；微软能够穿越这次双S曲线吗？英特尔曾成功穿越双S曲线，这次能穿越吗? 苹果成功地多次穿越双S曲线,华为成功地穿越了双S曲线，腾讯用微信超越了QQ的S曲线，中国平安正在穿越双S曲线
4、组织必须警醒潜在的跨界颠覆者
——案例：瑞星被360颠覆，华夏基金第一宝座被余额宝颠覆
5、企业实践案例解剖
——华为的危机意识《华为的红旗到底能打多久》《华为的冬天》《下一个倒下的会不会是华为》如何在企业内生根发芽形成机制? 华为如何质疑自己的业务连续性存在的基础？
6、实践落地工具包
二、六脉神剑二：讲视野——重新定义你的业务
如果你是福特汽车，你定义你的业务是——生产与销售汽车的企业？
如果你是华为公司，你定义你的业务是——通讯设备制造商？
如果你是阿里巴巴，你定义你的业务是——提供供应商与客户交易的平台电商?
如果你是财务部，你定义你的业务是——提供财务会计核算与会计报表?
如果你是出版社，你定义你的业务是——出版各类图书?
如果你以做了什么工作来定义业务，我们就失去了创新变革的广阔视野与可能
1、狭窄定义自己的业务，遮住了创新变革的视野
——案例：美国西北铁路运输公司，传统出版社为何步履维艰
2、组织站在更高更广更前瞻的贡献角度重新定义你的业务
——案例：中国的改革开放是如何重新定义的;
——案例：3M、迪士尼、华为、阿里、腾讯公司如何重新定义它的业务
3、 部门站在整个价值链的贡献角度重新定义你的业务
——案例：研发部、销售部、财务部、采购部、培训部等如何重新定义它的业务?
4、 个体站在最终客户的贡献角度重新定义你的业务
——案例：如何重新定义一个门卫的业务（负责公司门岗的安全秩序）?
——案例: 如何重新定义一个软件开发人员的业务(写出一个软件实现功能)是？
——案例：如何重新定义一个销售人员的业务（将产品卖出去将钱收回来）?
——案例：如何重新定义一个管理人员的业务（管好团队以完成组织目标）？
5、 企业实践案例解剖
——Google公司重新定义业务的方法论与实践，一直引领创新潮头
6、实践落地工具包
三、六脉神剑三: 讲客户——瞄准客户价值创新
企业竞争力的核心是力出一孔，谁是我们的衣食父母——上司还是客户?
企业竞争力的核心是创新与效率, 创新与效率必须指向最终客户
与其说爱迪生是一个发明家，不如说爱迪生是一个伟大的创新家或者企业家，因为他搞每一个技术或产品创新都要能商业化能赚钱
1、我们的客户是谁？
最终客户与中间客户你忘了谁? 谁是我们最重要的客户?
——案例：技术VS市场，华为错失小灵通VS神州行的成功
——练习：我们公司的客户是谁？最重要的客户是哪一类?
——练习：研发部、财务部、销售部、我的客户是谁？最重要的是谁?
2、客户最看重的价值排序是什么？
客户价值主张是问题痛点，是潜在需求？
——案例：经典四类聚焦客户价值主张（价格，性能，创新，系统）的组织类型
——案例：客户价值的发现来源于系统调查，例如新加坡航空VS春秋航空 的客户价值主张排序对比
——案例：客户价值的发现可以来源于快速迭代、不断试验——QQ干掉MSN
——练习：我们最重要的客户最看重的价值主张排序？
3、用什么策略地图（路径）与能力去满足客户最看重的前三个价值？
——案例：大都会银行的策略地图、美孚石油的策略地图
——练习：构画出我们的策略地图，并用头脑风暴设想出更多的创意创新方法
——练习：将关键路径点转化为明确的衡量目标（KPI指标），以确定关键里程碑
4、假如我被一个全新的竞争对手接替了，他是以什么创造性甚至突破性的方法去满足客户的前三位的价值？
——案例：以此思维，英特尔用CPU处理器替代了自己正如日中天的存储器
5、企业实践案例解剖
——大都会银行的客户价值主张与策略地图
6、实践落地工具包
四、六脉神剑四：讲协作——构建网络协作组织
《世界是平的》已经描绘出要迎接未来的竞争，我们的组织必须向——去中心化与扁平化网络型组织——的方向进化
1、将客户纳入你的创新网络
——案例：小米的手机创新网络，罗辑思维的用户参与创新
2、建立瞄向客户的跨职能创新团队
——案例：华为的PDT组织与IPD变革，宝洁的每个产品经理都是一个小CEO
3、让企业内形成网状创新小组与孵化器
案例：第三次迭代的海尔
4、培育企业成为一个生态网络型自组织自生长平台
竞争已从一个企业对一个企业的竞争，走向了一个生态圈与另一个生态圈的竞争
——案例：Google的开放Android系统, 亚马逊与淘宝的生态自生长系统
5、让精英们开放网络联结，创意创新来自跨界碰撞
——案例：华为的咖啡文化、GOOGLE娱乐室、腾讯的张小龙、辞职员工社群
6、实践落地工具包
——产品创新PDT组织构建样例
五、 六脉神剑五：讲激励——钱在后台，胜利在前台
从来没有听说过一个企业靠考核赢了竞争胜利，将考核与金钱挂在工作的前台只会扼杀创造创新活动。传统激励假设有一个根本性谬误：“你想获得越好的结果，那就告诉他们——越好的结果奖励越多，越差的结果处罚越重”。那么，创新变革究竟需要什么样的激励环境？
1、以金钱导向的绩效考核义终于轰然倒下
案例：唯绩效主义害惨了SONY；盛大的绩效假游戏终于无疾而终
2、钱要在后台，胜利在前台
视频研讨：哈佛学理学家最新研究成果——激励心理学视频
案例：让员工不再对考核分数斤斤计较而一门心思工作——Google，华为
3、打胜仗是最大的激励因素
打胜仗能让人有成就感，有掌控感，有成长感，有突破感
案例：不断的挫败感是士气的最大敌人——红军，华为滑坡时
4、与员工共创金银花任务
案例：乔丹为何在蓝球事业顶峰时职业倦怠？
案例：你爱玩的游戏为何符合金银花任务？
练习：用金银花任务的4M模型改造员工的任务
5、用保健因素留人，用激励因素激发人
案例：钱让你不想离职，但只有工作与团队才能激发人的工作激情——华为
案例：曹冲秤象与不让雷锋吃亏：华为的激励公平是如何做的
6、实践落地工具包
——创造金银花任务4M模型工具
——创新氛围5A检查工具
六、 六脉神剑六：讲个体——人人都需变革领导力
创新变革人人有责，人人都需要变革领导力，上自CEO——他是首席创新变革官，下至普通员工——他是创新网络中的超级个体。
1、 管理力是维持改善，领导力是创新变革
2、 我们要成为一个什么样的人?
——一个拥抱变化的人
——一个不断迭代的人
——一个网络交互的人
——一个创新变革的人
3、创新变革领导力的6B行为特征
练习：创新变革领导者的6B行为模型
4、成为一个有勇气有智慧的创新变革领导者
案例：邓小平的改革开放的勇气与智慧、IBM的郭士纳
5、实践落地工具包
——创新变革领导力的6B模型工具
